前言
可以說前期策劃是最重要的管理，策劃水平的高低反映了企業(yè)項目管理能力的高下。
很多企業(yè)、很多項目不重視前期策劃，從而陷入了“四處滅火又星火燎原”的局面；更有甚者，認為處理突發(fā)的事項是工程項目的常態(tài)，具有不可預測性，也懶于會不屑于投入足夠的精力。
快來看看前期策劃方面的套路~~~~
EPC工程總承包項目前期策劃攻略
EPC工程總承包模式，即設計--采購--施工總承包模式，是一種國際通行的工程承包方式，通過將工程中的設計、采購、施工環(huán)節(jié)有機整合，具有降低項目投資、減少項目風險、縮短項目周期等優(yōu)勢，最終達到為項目建設增值的目的。
EPC模式在目前全世界尤其是第三世界國家加大基礎建設力度的時代背景下蓬勃發(fā)展，因此，對于工程公司來說，做好EPC項目的前期策劃，有利于公司提高項目中標率，進一步開拓市場、擴大業(yè)務渠道，從而提升公司的整體競爭力。
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項目前期工作定義及工作流程
工程總承包項目前期，指的是從項目信息跟蹤開始，參與投標報價(或競爭性談判)，合同談判直至總承包合同簽訂一系列工作完成的過程(以下簡稱項目前期)。
項目前期工作流程主要包括三個階段：
1、項目信息搜集、跟蹤、分析、評價創(chuàng)段；
2、項目投標、報價(或競爭性談判)階段；
3、合同簽訂階段。
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項目前期工作關系策劃
項目前期工作主要參與部門為經營業(yè)務部門、設計管理部、各設計部門及總承包業(yè)務部。
經營業(yè)務部門為前期工作的主責部門，全面負責項目信息的收集、跟蹤工作，負責組織項目的分析、評價工作。
同時作為牽頭部門，直接對公司領導負責，對內負責協(xié)調總承包業(yè)務部、設計管理部及各生產處室之間的關系；對外，負責談判及報價期間與業(yè)主(招標單位)或中介、外部合作單位、政府及上級領導部門的聯(lián)絡、協(xié)調，并負責項目成立前的各項商務活動。
設計管理部及各設計部門作為技術核心部門，需配合經營業(yè)務部門，提出可靠、合理的技術方案，并提供能滿足招標文件或業(yè)主要求的圖紙、BOQ等技術文件，作為投標文件的技術部分和總承包業(yè)務部報價的依據(jù)。
總承包業(yè)務部作為前期工作階段的關鍵部門，需全力配合經營業(yè)務部門進行項目的投標報價工作，按招標文件或業(yè)主的要求提供相應的實施文件及報價文件，以保證前期投標工作的順利實施。
各部門之間的工作關系如圖：
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申報材料
在現(xiàn)場踏勘階段，進行項目信息的搜集工作，重點配合搜集以下(包括但不限于)信息：
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國際項目
國際項目需搜集的信息主要有：
?項目所在地的勞務政策，所在地政府及業(yè)主關于勞務用工的具體規(guī)定及要求；
?中方項目管理人員和項目施工工作在項目所在地工作的簽證期限，簽證費用；
?項目所在地的基材(鋼筋、水泥、砂石、磚)的供應及價格情況(按型號、種類列出清單)；
?項目所在地勞務人員的工作能力、素質及習慣，大概勞動效率，薪酬(按普工、技工、管理人員分列)；
?項目所在區(qū)域治安狀況、集會、游行的概率，恐怖事件的可能性，毒品的概率；
?項目所在地區(qū)域運輸能力、方式及運輸價格(可依據(jù)設計提供的初步選址及潛在地址)；
?離項目所在地最近的港口碼頭數(shù)量、能力、深水泊位的數(shù)量、停泊船只的噸位等情況；
?項目所在地蔬菜、肉食、副食品、飲用水的價格、供應能力、供應方式;臨時施工用水的價格及狀況；
?項目所在地供電系統(tǒng)情況，包括電壓等級、頻率(周波)、容量、絕緣防護等級；
?臨時施工用電的價格及狀況；
?項目所在地的網絡通信(有線、無線)情況;項目所在區(qū)域柴油、汽油的供應方式、價格；
?項目所在地工程施工機械的品種、規(guī)格、新舊程度、租賃價格水平；
? 項目所在地附近的機械加工能力(工件最大尺寸、重量)、熱處理能力及種類；
?項目所在國家(地區(qū))稅費政策(營業(yè)稅、個人所得稅等)；
?項目所在地附近的周轉材料(腳手架、模板)、其他常見工業(yè)材料(鐵絲、保溫材料、油漆、常見工器具)供應情況；
?項目所在地常見疾病及藥物供應情況，附近醫(yī)療衛(wèi)生條件；
?項目所在地民族文化、宗教信仰；
?項目所在地自然條件(氣候、風向、海拔、颶風、地震烈度)。
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國內項目
國內項目需搜集的信息主要有：
?項目現(xiàn)場地形地質、水文、氣候，工作范圍、內容，材料等；
?承包人可能需要的食宿條件；
?現(xiàn)場交通道路運輸情況，臨時水電接入點，通信設施等條件。
搜集完以上信息之后進行整理，作為項目報價、標書編制和項目實施策劃的參考和依據(jù)。
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投標文件編制策劃
一般情況下，投標文件分為技術部分和商務部分。
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標書技術部分
?項目執(zhí)行概要；
?項目管理組織機構；
?服務范圍;施工設備清單；
?項目管理計劃程序；
?施工管理計劃程序；
?質量保證計劃程序；
?采購及程序；
?HSE計劃；
?竣工驗收計劃程序；
?工程進度計劃；
?材料采購交付計劃；
?施工勞動力和設施計劃；
?采購設備清單、移交計劃;備品備件清單；
?前期試車計劃(與設計管理部協(xié)同)；
?性能考核計劃(與設計管理部協(xié)同)。
需要注意的是，標書技術部分可根據(jù)業(yè)主招標文件的要求進行增減。
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標書商務部分
?投標人業(yè)績(配合業(yè)務部門)；
?投標偏差(配合業(yè)務部門)；
?相關資質證書(配合業(yè)務部門)；
?工程量清單報價的綜合單價部分(量部分由設計部門負責)；
?總承包管理費的計算。
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競爭性談判項目
對進行競爭性談判的項目，按業(yè)主要求提供相關資料：
項目建設相關技術文件、工程量清單的綜合單價、其他相關文件。
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項目目標管理策劃
項目目標管理策劃分為三塊，即項目界區(qū)及工作范圍、項目技術目標(技術概要)、項目管理目標。
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項目總承包界區(qū)
1) 總承包界區(qū)
根據(jù)業(yè)主的招標文件及相關的設計文件確定，如：以初步設計確定廠區(qū)內工程但不包括以下內容：由業(yè)主負責的引進設備及引進材料的采購；整個廠區(qū)場地平整、擋土墻、滑坡治理工程。
2) 工作范圍
總承包方范圍：
工程勘察；工程設計；設備材料采購；建筑安裝工程施工；生產人員提前進場工作和人員培訓；設備單體試車和無負荷聯(lián)動試車，以及負荷聯(lián)動試車、投料試車，投產一年后和業(yè)主進行移交。
業(yè)主方范圍：
項目用地的合法性；工程監(jiān)控及工程質量監(jiān)督;環(huán)保與水土保持、安全評價;有關工程開工、邀請招標、交工、施工許可證等申請辦證；保證正常工程施工的外部協(xié)調工作；特種設備和壓力容器使用許可證及消防、防雷合格證；進行性能考核及組織竣工驗收。
以上內容均根據(jù)業(yè)主招標文件或界區(qū)表來確定并調整。
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項目技術目標(技術概要)
項目技術目標(技術概要)由設計部門根據(jù)可行性研究或初步設計提供，主要包括以下指標：設計的項目產能、運轉率、溶出溫度、回收率、消耗指標(礦耗、堿耗、電耗、水耗)等。
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項目管理目標
根據(jù)業(yè)主招標文件的要求，結合公司自身體系文件的要求，確定項目管理的進度目標、質量目標、HSE(或環(huán)境、健康及職業(yè)安全)目標、顧客滿意度等。
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項目管理組織機構設置策劃
組織機構的設置，應根據(jù)項目性質、規(guī)模、特點來確定管理層級、管理跨度、管理部門，以提高管理效率，降低管理成本。
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管理層級設置
項目部管理層級一般按2~4個層級進行設置。
2個管理層級設置如下：
項目管理層(項目經理，副經理)--項目執(zhí)行層(管理工程師，一般管理人員)。
3個管理層級設置如下：
項目高層管理(項目經理，副經理)--項目中層管理(部門經理，副經理)--項目執(zhí)行層(管理工程師，一般管理人員)。
4個管理層級設置如下：
項目高層管理(項目經理，副經理)--項目中層管理(部門經理，副經理)--項目基層管理(組長)--項目執(zhí)行層(管理工程師，一般管理人員)。
大中型工業(yè)項目、大型民建項目規(guī)模大，施工工藝復雜，管理程序多，故在項目實施的時候按3~4個管理層級進行設置，而中小型民建項目、小型工業(yè)項目相對規(guī)模較小，施工工藝簡單，管理流程簡單，故設置2~3個管理層級為宜。
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管理跨度設置
管理跨度，根據(jù)項目特點、項目規(guī)模、項目管理人員的能力來確定，一般情況下，管理跨度按照3~5進行設計為宜。
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管理部門設置
一般情況下，項目管理部門設置：
各項目可根據(jù)項目性質、規(guī)模、特點、配備人員專業(yè)能力等因素，進行部門合并。對于如設計部和綜合部合并成設計綜合部，施工、采購、HSE管理部可并成大工程部。
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主要項目管理人員配備
根據(jù)項目性質、特點、規(guī)模進行主要管理人員(項目部經理層，關鍵部門負責人)的配備。在配備時，根據(jù)人員的履歷、經驗、專業(yè)、工作能力、工作的積極主動性等特點，結合相應的崗位需求進行安排，力爭做到“專業(yè)對口，能責對等”。
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項目管理策劃
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項目進度管理策劃
1) 編制項目總體進度計劃(含設計、采購、施工、試車)報業(yè)主(監(jiān)理)審定(成果：項目一級計劃網絡圖)。
2) 根據(jù)項目總體進度計劃的要求，編制設計各專業(yè)出圖計劃，滿足現(xiàn)場需求。
3) 根據(jù)項目總體進度計劃的要求，編制設備采購計劃，報業(yè)主審定后執(zhí)行，采購計劃滿足現(xiàn)場設備基礎施工要求，以及設備安裝的進度要求。
4) 審核施工分包商提供的施工網絡計劃，重點審查關鍵控制點及里程碑，并針對關鍵控制點和里程碑提出相應的控制措施。
5) 后階段根據(jù)項目進展，編制試車計劃和交工計劃。
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項目質量管理策劃
根據(jù)PDCA循環(huán)，按事前控制、事中控制和事后控制進行質量管理。
1) 事前控制
?要求分包商建立現(xiàn)場質量管理體系并檢查其運行情況；
?檢查分包商現(xiàn)場琮理人員及主要作業(yè)人員資質；
?組織審查施工組織設計及各類專項方案；
?實行施工分包商開工審核制度；
?用于工程的主要材料采購前需經總包、監(jiān)理、業(yè)主確認；
?對送檢材料及試塊的試驗室資質進行核驗；
?劃定單位工程、分部工程、分項工程、檢驗批，確定質量控制點。
2) 事中控制
?對檢驗批、分項、分部、單位工程實行分包商自檢、總包檢查、監(jiān)理復驗、質量監(jiān)督站核定的質量驗收制度，上到工序不合格，不得進入下一道工序；
?對進場的原材料、半成品、構配件進行復檢報審制度;對進場的施工檢械、施工輔材進行檢查，對用于施工的計量、檢測、實驗等重要設備進行核查，做好相應記錄；
?做好施工圖現(xiàn)場交底及會審工作;對每道施工工序進行檢查，重點檢查隱蔽部位及質量控制點；
?對質量檢查不合格的工程，不給予計量，每月工程量進行審批時不得批準，工程款不予支付。
3) 事后控制
及時做好成品質量的檢查，不合格產品按照相應規(guī)定進行處置；督促分包商做好成品保護工作；每周召開會議，對上周質量情況進行通報，做好相應記錄；督促分包商做好工程資料的收集、整理、歸檔工作；做好工程實體驗收、工程資料驗收、問題消缺工作；參加工程竣工驗收；做好質量體系記錄和項目質量過程記錄，所有質量記錄及時錄入項目管理平臺。
在項目具體實施時，需通過編制質量計劃及現(xiàn)場各項制質量管理規(guī)定，以保證質量管理的進一步實現(xiàn)。
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項目費用控制
1) 加強施工圖預算的控制，根據(jù)設計圖紙編制各專業(yè)施工圖預算并經業(yè)主確認，作為工程進度款支付及結算的依據(jù)。
2) 加強設計劃變更的管理，分析變更原因，按相關規(guī)定審核設計變更費用、基礎處理費用、現(xiàn)場簽證費用等，做好費用索賠工作。
3) 特別要做好總包、分包合同包干價部分的費用支付控制與變更控制。
4) 根據(jù)資金計劃，加強項目部日常費用開支，把每一項支出控制在計劃范圍內。
5) 本項目費用相關數(shù)據(jù)及時錄入管理平臺，利用管理平臺做好費用控制的各項工作。
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項目HSE(或安全、職業(yè)健康與環(huán)境)管理策劃
項目HSE管理內容需根據(jù)業(yè)主招標文件要求，結合公司一體化認證體系相關內容進行編制。內容(包括并不限于)如下：
1) 建立施工現(xiàn)場地的環(huán)境與職業(yè)健康安全管理流程，明確各自的安全管理職責。
2) 編制并發(fā)布現(xiàn)場安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理的各項管理規(guī)定，督促并檢查分包商按規(guī)定要求執(zhí)行。
3) 督促各分包商根據(jù)現(xiàn)場情況，編制切實事行的施工組織設計及各類專項方案，報總包、監(jiān)理批準后執(zhí)行。
4) 建立安全例會制度，安全例會每周一次，檢查安全生產情況，掌握安全生產動態(tài)，研究解決安全生產的有關問題。
5) 設立專職安全員，對施工現(xiàn)場實行每天巡檢，每周、每月進行專項檢查。
6) 通過合同、經濟、技術手段，嚴格監(jiān)督各分包商在施工現(xiàn)場的作業(yè)行為，建立現(xiàn)場獎懲制度，對危機安全、質量、環(huán)境的現(xiàn)象堅決制止。
7) 按照公司一體化管理的要求，做好施工現(xiàn)場及項目部日常管理工作。
對項目現(xiàn)場安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理的具體內容，可通過在實驗階段編制的安全計劃及現(xiàn)場安全管理相關規(guī)定來補充和完善。
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項目試車管理
根據(jù)業(yè)主招標文件、總承包界區(qū)及工作內容來編制試車管理文件：
?單體試車方案編制；
?式車實施
?空負荷聯(lián)動試車方案編制(如總承包界區(qū)包含空負荷聯(lián)動試車)
?空負荷聯(lián)動試車實施(如總承包界區(qū)包含空負荷陽動試車)；
?配合業(yè)主編制熱負荷試車方案;配合業(yè)主進行熱負荷試車；
?配合業(yè)主進行性能考核。
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項目驗收及移交管理
根據(jù)業(yè)主招標文件中驗收及移交要求、公司對項目驗收移交的相關文件及管理制度來編制項目驗收及移交管理文件。境外項目的竣工驗收與移交管理，需根據(jù)項目所在國相關法律法規(guī)、業(yè)主招標文件的要求(特別是所選用標準的要求)以及項目自身的特點來進行流程設計，最終作為專用條款的一部分，寫入合同文本。
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境外項目實施策劃
境外項目除上述內容外，還受自然環(huán)境、所在國法律法規(guī)、物流、基礎建設等條件等影響，存在較大不確定因素，而這些不確定性因素對項目的報價及實施有直接影響。
因此，在項目實施策劃階段，應根據(jù)現(xiàn)場踏勘收集的資料，按以下內容進行項目實施策劃：
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勞動力策劃
1) 來源選擇
境外項目建設期所需勞動力來源分三類：
第一類，來自項目所在國當?shù)兀?/span>
第二類，來自中國國內；
第三類，來自項目所在國和中國以外的第三方案家。
勞動力來源的選擇主要受項目所在國相關法律法規(guī)、國情、國民素質幾大因素制約：
(1)對于本地勞動力不足，外來勞工政策比較寬松，當?shù)貏趧恿Τ杀据^高的國家(如俄羅斯)，首選中國工人，由施工分包商從國內帶工人到項目所在地作業(yè)；在施工高峰期，可就近從第三方國家引入勞動力來進行補充。
(2)對于本地勞動力富余但素質比較低下，外來勞工政策比較嚴格的國家(如印度尼西亞、幾內亞)，一般工種首選當?shù)毓と耍瑢τ谟刑厥庖蟮墓しN(如筑爐工)，則從國內施工單位引進經驗豐富的工人到現(xiàn)場作業(yè)。
(3)對于有多種勞動力來源選擇方案的，需進行勞動力方案比選，從成本、作業(yè)素質、管理難易度綜合考慮。一般情況下，土建技術工種(鋼筋工、木工、筑爐工、水電工、焊工等)和安裝作業(yè)工種優(yōu)先選擇國內的工人，其他雜工在項目所在國就地招聘，并委托有經驗的中國為頭進行管理和培訓(如具備條件)。
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材料采購策劃
建設期所需要的材料來源渠道分為三類：
第一類，在項目所在國采購;
第二類，從中國國內采購，海運+陸運運至施工現(xiàn)場；第三類，從項目所在地國及中國以外的第三國就近采購，并運至項目現(xiàn)場。
材料來源的選擇主要受以下因素的影響：
1) 設計標準的選擇
對于業(yè)主在招標文件或其他文件中明確使用非中國標準的項目，如項目所在國有較成熟的原材料市場，盡量考慮在就地采購基材(水泥、砂石、混凝土、鋼筋等)，以避免因材料選型不符合設計標準而導致項目無法交工的風險(如俄鋁塔山項目)。
2) 項目所在國工業(yè)、貿易發(fā)達程度
項目所在國工業(yè)和貿易發(fā)達，工業(yè)產品和原材料市場化程度較高的，盡量考慮就地采購基材；如項目所在國基礎工業(yè)水平低，工業(yè)產品和原材料市場化程度低的，則應考慮就過從第三方采購，或者直接從中國國內采購后，運輸至現(xiàn)場。
3) 項目所在國相關的法律法規(guī)及政策
與材料來源相關的法律法規(guī)主要有兩類：
第一類，項目所在國進口、關稅方面的法律法規(guī);
第二類，環(huán)保、資源類法律法規(guī)。在項目策劃時，需根據(jù)相應的法規(guī)來制定材料供應計劃，如對原材料進口有懲罰性關稅措施的國家，應盡量考慮在當?shù)夭少彙?/span>
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施工機具策劃
1) 來源選擇
建設期所需要的施工機具來源渠道分三類：
第一類，在項目所在國租賃(或采購)；
第二類，從中國國內租賃(或采購)，海運+陸運運至施工現(xiàn)場；
第三類，從項目所在國及中國以外的第三國就近租賃(采購)，并運至項目現(xiàn)場。
2) 施工機具清單
對于選擇從國內采購施工機具運輸至現(xiàn)場的項目，還應編制施工機具清單，清單中包含機具名稱、型號、廠家、數(shù)量、體積、重量等參數(shù)，為項目物流策劃及報價提供依據(jù)。
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項目運輸方案策劃
1) 運輸物品清單
運輸物品清單應包括以下三部分：從國內采購的設備、材料的數(shù)量、重量及體積;從國內采購的設備、材料的數(shù)量、重量及體積;從國內采購的施工機具數(shù)量、重量及體積;從第三國引進的設備、材料數(shù)量、重量及體積。
2) 運輸路線
運輸路線的選擇需從三個方面考慮：國內集散地、出發(fā)港的選擇;海上運輸路線的選擇;從港口到項目所在地物流路線的選擇。
3) 物流分包策劃
確定所需運輸?shù)奈锲非鍐?包括數(shù)量、重量、體積)；確定物流路線；邀請一定數(shù)量的物流公司來參與項目運輸報價(包括價格和方案)；報價比選后，有傾向性地選擇一家或兩家物流公司合作，特項目啟動后，將物流工作整體發(fā)包給合作物流公司。
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施工分包策劃
1) 國內分包商
在項目所在國政策允許、業(yè)主招標文件沒有明確要求使用國外分包單位的前提下，應盡量發(fā)包給國內分包商。
在發(fā)包給國內分包單位時，應根據(jù)項目規(guī)模確定分包商數(shù)量，小項目直接發(fā)包給一家分包單位，大中型項目可選取2~3家分包單位，便于項目的運作和施工管理。
同時，應按市場化運作的原則，根據(jù)分包單位的資質、單位自身實力、在項目所在地是否有相關業(yè)績、以往合作情況、以及管理難易程度等因素，選取3~4家意向性合作單位，并在項目前期邀請這些單位配合項目策劃及投標工作，待項目中標后，則按照相關制度，嚴格按照招標程序，擇進場施工的分包商。
2) 國外分包商。
在項目所在國相關政策不充許中國承包商，或業(yè)主招標文件中明確要求使用當?shù)胤职袒虻谌龂职痰那闆r下，項目施工需發(fā)包給國外分包商。
在選取國外分包商時，應充分考慮國外分包商的工人素質和裝備水平，在選取分包商時，盡量征求業(yè)主方的意見，或者請業(yè)主提供部分與業(yè)主單位合作過的分包商，再進行評價、選擇。
如國外分包商的技術及裝備水平普遍較低，則發(fā)包時盡量只將土建部分發(fā)給國外分包商，對于技術含量高的安裝、筑爐等工作，可邀請國內分包商派人以總包方的名義到現(xiàn)場實施(需遵守項目所在國的法律)。
如確需將建安工程全部發(fā)包給國外分包商，項目部可通過國內分包商，聘用一批有經驗的工人作為工頭和技術指導人員，到現(xiàn)場協(xié)助，以保證現(xiàn)場安裝、筑爐等工作的質量能滿足設計要求。